4 größte Fusions- und Übernahmekatastrophen
Zu den Vorteilen von Fusionen und Übernahmen (M & A) gehören unter anderem:
- Diversifizierung des Produkt- und Serviceangebots
- Eine Erhöhung der Anlagenkapazität
- Größerer Marktanteil
- Nutzung operativer Expertise sowie Forschung und Entwicklung (F&E)
- Reduzierung des finanziellen Risikos
Wenn eine Fusion gut verläuft, sollte der Wert des neuen Unternehmens steigen, da die Investoren erwarten, dass Synergien realisiert werden, was zu Kosteneinsparungen und/oder höheren Einnahmen für das neue Unternehmen führt.
Allerdings stehen Führungskräfte nach Abschluss des Deals immer wieder vor großen Stolpersteinen. Kulturelle Auseinandersetzungen und Revierkämpfe können die ordnungsgemäße Ausführung von Postintegrationsplänen verhindern. Unterschiedliche Systeme und Prozesse, Verwässerung der Marke eines Unternehmens, Überschätzung von Synergien und mangelndes Verständnis für das Geschäft des Zielunternehmens können alle auftreten, den Shareholder Value zerstören und den Aktienkurs des Unternehmens nach der Transaktion senken. In diesem Artikel werden einige Beispiele für geplatzte Deals in der jüngeren Geschichte vorgestellt.
Die zentralen Thesen
- Bei einer Fusion oder Übernahme schließen sich zwei Unternehmen zusammen, um Synergien zu nutzen.
- Das kombinierte Unternehmen soll beispielsweise aufgrund einer erwarteten Reduzierung der finanziellen Risiken, einer Diversifizierung von Produkten und Dienstleistungen und eines größeren Marktanteils besser sein als die beiden Einzelunternehmen.
- Die Kombination zweier Unternehmen ist schwierig, da beide unterschiedliche Kulturen, Betriebsstrukturen usw. haben.
- Wenn das Management keinen klaren Weg findet, beide Unternehmen zusammenzuführen, wird eine M&A scheitern.
New York Central und Pennsylvania Railroad
1968 fusionierten die Eisenbahnen New York Central und Pennsylvania zu Penn Central, dem sechstgrößten Unternehmen in Amerika. Aber nur zwei Jahre später schockierte das Unternehmen die Wall Street, indem es Insolvenzschutz beantragte, was es zu der damals größten Unternehmenspleite in der amerikanischen Geschichte machte.
Die Eisenbahnen, die erbitterte Rivalen in der Industrie waren, haben ihre Wurzeln beide bis ins frühe bis Mitte des 19. Jahrhunderts zurückverfolgt. Das Management drängte auf eine Fusion in einem etwas verzweifelten Versuch, sich auf nachteilige Trends in der Branche einzustellen.
Eisenbahnen, die außerhalb des Nordostens der USA operierten, erfreuten sich im Allgemeinen einem stabilen Geschäft mit Langstreckentransporten von Waren, aber der dicht besiedelte Nordosten mit seiner Konzentration an Schwerindustrien und verschiedenen Schifffahrtspunkten hatte eine vielfältigere Einnahmequelle. Lokale Bahnen bedienten tägliche Pendler, Fernreisende, Express- und Massengutdienste. Diese Angebote ermöglichten den Transport über kürzere Distanzen und führten zu einem weniger vorhersehbaren Cashflow mit höherem Risiko für die im Nordosten ansässigen Eisenbahnen.
Die Probleme hatten im Laufe des Jahrzehnts zugenommen, da eine zunehmende Zahl von Verbrauchern und Unternehmen begann, das Auto bzw. das Lkw-Fahren über die neu gebauten breitspurigen Autobahnen zu bevorzugen. Der Nahverkehr erforderte auch mehr Personalstunden (wodurch höhere Arbeitskosten verursacht wurden), und strenge staatliche Vorschriften schränkten die Fähigkeit der Eisenbahnunternehmen ein, die den Verladern und Passagieren in Rechnung gestellten Tarife anzupassen, sodass Kostensenkungen nach dem Zusammenschluss anscheinend die einzige Möglichkeit waren, den Boden zu beeinflussen Linie positiv. Die daraus resultierenden Serviceeinbußen haben den Kundenverlust natürlich nur noch verschärft.
Penn Central präsentiert einen klassischen Fall von Kostensenkungen als „einzigen Ausweg“ in einer angespannten Branche, aber dies war nicht der einzige Faktor, der zu seinem Untergang beigetragen hat. Weitere Probleme waren schlechte Voraussicht und langfristige Planung seitens des Managements und der Vorstände beider Unternehmen, zu optimistische Erwartungen für positive Veränderungen nach der Fusion, Kulturkonflikte, Territorialismus und schlechte Umsetzung der Pläne zur Integration der unterschiedlichen Prozesse und Systeme der Unternehmen.
Quaker Hafer und Snapple
Quaker Oats schaffte es erfolgreich mit dem weit verbreiteten Gatorade-Getränk und dachte, dass es dasselbe mit Snapples beliebten Flaschentees und -säften tun könnte. Trotz der Warnungen der Wall Street, dass das Unternehmen eine Milliarde US-Dollar zu viel zahlt, erwirbt das Unternehmen 1994 Snapple für einen Kaufpreis von 1,7 Milliarden US-Dollar. Neben der Überzahlung hat das Management bei Fusionen und Übernahmen gegen ein Grundgesetz verstoßen: Stellen Sie sicher, dass Sie wissen, wie das Unternehmen geführt wird, und bringen Sie spezifische Fähigkeiten und Fachkenntnisse mit Mehrwert in den Betrieb ein.
In nur 27 Monaten verkauft Quaker Oats Snapple zu einer Holdinggesellschaft für nur $ 300 Millionen, oder einen Verlust von $ 1,6 Millionen für jeden Tag, dass das Unternehmen im Besitz Snapple. Zum Zeitpunkt der Veräußerung erzielte Snapple einen Umsatz von etwa 500 Millionen US-Dollar, gegenüber 700 Millionen US-Dollar zum Zeitpunkt der Übernahme.
Beim Abschluss eines M&A-Deals ist es oft von Vorteil, eine Sprache aufzunehmen, die sicherstellt, dass das aktuelle Management für eine bestimmte Zeit an Bord bleibt, um einen reibungslosen Übergang und eine reibungslose Integration zu gewährleisten, da es mit dem Geschäft vertraut ist. Dies kann zum Erfolg eines M&A-Deals beitragen.
Das Management von Quaker Oats dachte, dass es seine Beziehungen zu Supermärkten und großen Einzelhändlern nutzen könnte; jedoch kam etwa die Hälfte des Umsatzes von Snapple über kleinere Kanäle wie Convenience Stores, Tankstellen und verwandte unabhängige Distributoren. Das übernehmende Management fummelte auch an der Werbung von Snapple herum, und die unterschiedlichen Kulturen führten zu einer katastrophalen Marketingkampagne für Snapple, die von Managern unterstützt wurde, die nicht auf seine Markenempfindlichkeit eingestellt waren. Die zuvor beliebten Anzeigen von Snapple wurden mit unangemessenen Marketingsignalen an Kunden verwässert.
Während diese Herausforderungen Quaker Oats verwirrten, brachten die gigantischen Rivalen Coca-Cola ( KO ) und PepsiCo ( PEP ) eine Flut neuer Konkurrenzprodukte auf den Markt, die Snapples Positionierung auf dem Getränkemarkt zunichte machten.
Seltsamerweise hat dieser gefloppte Deal (wie bei den meisten gefloppten Deals) einen positiven Aspekt: Der Erwerber konnte seine Kapitalgewinne an anderer Stelle mit Verlusten aus der schlechten Transaktion ausgleichen. In diesem Fall konnte Quaker Oats dank der Verluste aus der Snapple-Übernahme 250 Millionen US-Dollar an Kapitalertragsteuern, die es bei früheren Transaktionen gezahlt hatte, wieder hereinholen. Dies hinterließ jedoch immer noch einen beträchtlichen Teil des zerstörten Eigenkapitalwerts.
America Online und Time Warner
Die Konsolidierung von AOL Time Warner ist vielleicht das prominenteste Scheitern einer Fusion aller Zeiten. Warner Communications fusionierte 1990 mit Time, Inc. 2001 erwarb America Online Time Warner im Rahmen einer Megafusion für 165 Milliarden US-Dollar; der bis dahin größte Unternehmenszusammenschluss. Angesehene Führungskräfte beider Unternehmen versuchten, von der Konvergenz von Massenmedien und Internet zu profitieren.
Kurz nach der Mega-Fusion platzte jedoch die Dotcom-Blase, was zu einer deutlichen Wertminderung der AOL-Sparte des Unternehmens führte. Im Jahr 2002 verzeichnete das Unternehmen einen erstaunlichen Verlust von 99 Milliarden US-Dollar, den größten jemals ausgewiesenen Jahresnettoverlust, der auf die Abschreibung des Firmenwerts von AOL zurückzuführen ist.
Ungefähr zu dieser Zeit heizte sich der Wettlauf um Einnahmen aus suchbasierter Werbung im Internet an. AOL hat diese und andere Gelegenheiten, wie das Aufkommen von Verbindungen mit höherer Bandbreite, aufgrund finanzieller Beschränkungen innerhalb des Unternehmens verpasst. Zu dieser Zeit war AOL führend im Bereich des DFÜ-Internetzugangs; Daher verfolgte das Unternehmen Time Warner für seine Kabelsparte, da der Hochgeschwindigkeits- Breitbandanschluss zur Welle der Zukunft wurde. Als jedoch seine Einwahl-Abonnenten schrumpften, hielt Time Warner an seinem Internetdienstanbieter Road Runner fest, anstatt AOL zu vermarkten.
Mit ihren konsolidierten Kanälen und Geschäftsbereichen setzte das kombinierte Unternehmen auch nicht auf konvergente Inhalte von Massenmedien und Internet. Darüber hinaus realisiert AOL Führungskräfte, dass ihr Know-how im Internet – Sektor hat übersetzen nicht zu Fähigkeiten in einer Medienlauf Konglomerat mit 90.000 Mitarbeitern. Und schließlich erschwerte die politisierte und revierschützende Kultur von Time Warner die Realisierung erwarteter Synergien erheblich. Im Jahr 2003, inmitten interner Feindseligkeiten und externer Verlegenheit, ließ das Unternehmen „AOL“ aus seinem Namen fallen und wurde als Time Warner bekannt.
AOL wurde 2015 von Verizon für 4,4 Milliarden US-Dollar gekauft.
Sprint- und Nextel-Kommunikation
Im August 2005 erwarb Sprint durch einen Aktienkauf im Wert von 35 Milliarden US-Dollar eine Mehrheitsbeteiligung an Nextel Communications. Die beiden schlossen sich zum drittgrößten Telekommunikationsanbieter hinter AT&T ( Infrastrukturmitarbeitern und den Transport- und Logistikmärkten, hauptsächlich aufgrund der Presse-und-Talk-Funktionen seiner Telefone. Durch den gegenseitigen Zugang zum Kundenstamm hofften beide Unternehmen, durch Cross-Selling ihrer Produkt- und Serviceangebote zu wachsen.
Kurz nach der Fusion verließen eine Vielzahl von Nextel-Führungskräften und Führungskräften der mittleren Ebene das Unternehmen unter Berufung auf kulturelle Unterschiede und Inkompatibilität. Sprint war bürokratisch; Nextel war unternehmerischer. Nextel war auf Kundenanliegen eingestellt; Sprint hatte einen schrecklichen Ruf im Kundenservice und verzeichnete die höchste Abwanderungsrate in der Branche. In einem derart standardisierten Geschäft konnte das Unternehmen diesen kritischen Erfolgsfaktor nicht erfüllen und verlor Marktanteile. Darüber hinaus führte ein makroökonomischer Abschwung dazu, dass die Kunden mehr von ihrem Dollar erwarten.
Scheitert eine Fusion oder Übernahme, kann dies katastrophal sein und zu Massenentlassungen, negativen Auswirkungen auf den Ruf einer Marke, einer Abnahme der Markentreue, Umsatzeinbußen, erhöhten Kosten und manchmal der endgültigen Schließung eines Unternehmens führen.
Kulturelle Bedenken verschärften Integrationsprobleme zwischen den verschiedenen Geschäftsfunktionen. Nextel-Mitarbeiter mussten bei der Umsetzung von Korrekturmaßnahmen häufig die Zustimmung der Vorgesetzten von Sprint einholen, und das Fehlen von Vertrauen und Vertrauen führte dazu, dass viele dieser Maßnahmen nicht genehmigt oder ordnungsgemäß ausgeführt wurden. Zu Beginn der Fusion unterhielten die beiden Unternehmen getrennte Hauptsitze, was die Koordination zwischen den Führungskräften beider Lager erschwerte.
Die Manager und Mitarbeiter von Sprint Nextel lenkten ihre Aufmerksamkeit und Ressourcen auf Versuche, die Kombination in einer Zeit operativer und wettbewerbsbedingter Herausforderungen zum Erfolg zu führen. Die technologische Dynamik der drahtlosen und Internetverbindungen erforderte eine reibungslose Integration zwischen den beiden Unternehmen und eine hervorragende Ausführung inmitten des schnellen Wandels. Nextel war zu groß und zu anders für eine erfolgreiche Kombination mit Sprint.
Sprint sah einen starken Wettbewerbsdruck von AT&T (das Cingular erwarb), Verizon ( Cashflows aus dem operativen Geschäft und des hohen Investitionsbedarfs hat das Unternehmen Kostensenkungsmaßnahmen eingeleitet und Mitarbeiter entlassen. Im Jahr 2008 wurden erstaunliche 30 Milliarden US-Dollar an einmaligen Belastungen aufgrund der Wertminderung des Geschäfts- oder Firmenwerts abgeschrieben, und seine Aktie erhielt ein Junk-Status-Rating. Bei einem Preis von 35 Milliarden US-Dollar zahlte sich die Fusion nicht aus.
Die Quintessenz
Wenn sie eine Transaktion in Erwägung ziehen, sollten die Manager beider Unternehmen alle Hindernisse auflisten, die nach Abschluss der Transaktion einer Erhöhung des Shareholder Value im Wege stehen. Diese schließen ein:
- Kulturelle Konflikte zwischen den beiden Entitäten führen oft dazu, dass Mitarbeiter keine Postintegrationspläne ausführen.
- Da redundante Funktionen oft zu Entlassungen führen, werden verängstigte Mitarbeiter handeln, um ihre Arbeitsplätze zu schützen, anstatt ihren Arbeitgebern zu helfen, „Synergien zu realisieren“.
- Darüber hinaus können Unterschiede in Systemen und Prozessen den Unternehmenszusammenschluss direkt nach der Fusion erschweren und oft schmerzhaft machen.
Die Manager beider Einheiten müssen richtig kommunizieren und sich Schritt für Schritt für die Meilensteine nach der Integration einsetzen. Sie müssen auch auf das Branding und den Kundenstamm des Zielunternehmens abgestimmt sein. Das neue Unternehmen riskiert, seine Kunden zu verlieren, wenn das Management als distanziert und unempfindlich gegenüber Kundenbedürfnissen wahrgenommen wird.
Schließlich sollten Führungskräfte des übernehmenden Unternehmens vermeiden, zu viel für das Zielunternehmen zu zahlen. Investmentbanker (die auf Provisionsbasis arbeiten ) und interne Deal-Champions, die beide monatelang an einer geplanten Transaktion gearbeitet haben, drängen oft auf einen Deal, „nur um Dinge zu erledigen“. Ihre Bemühungen sind zwar anzuerkennen, aber es wird den Investoren der übernehmenden Gruppe nicht gerecht, wenn die Transaktion letztlich keinen Sinn ergibt und/oder das Management einen überhöhten Kaufpreis zahlt, der über den erwarteten Nutzen der Transaktion hinausgeht.